中国的产业升级史，就是国产对进口的逐步替代史。“国产替代”，似乎已经成为中国产业发展无法跳过的必经历程。但在很长一段时间内，“国产替代”仅仅是中国人口红利带来的低成本优势的代名词。并未真正改变中国整体产业发展落后的状况，中国“国产替代”的漫漫长路，从来艰辛难行。但其中也映射了许多苦苦探索，散发光芒的身影。

20世纪80年代，为满足国内随经济发展而日益增加的消费需求，我国从全球各个制造业领先的地区如欧洲、美国、日本等引进了大批空调、洗衣机、汽车等产品的生产线，以市场换技术、以空间换时间，新中国建立后第一次成规模，成体系的国产替代浪潮就此到来。制造业生产线的国产化与中国充足的人口活力和巨大的劳动潜力形成了倍增效应，构筑了如今全球制造业的第一大国。

时间来到20世纪90年代末期，全球互联网产业崛起，中国的互联网从业者们发起了第二次国产替代的浪潮，中国第一批各领域的互联网公司，被认为大抵都是通过对硅谷领先企业的拷贝而取得成功的，如QQ的拷贝对象是ICQ，淘宝对标的是eBay，而新浪微博则被认为是Twitter的翻版，这也让当时这一批国产替代的探索者们被嘲笑是“C2C（CopytoChina）”的优秀实践者。但不可否认的是，这样的替代过程并不如单纯的复制粘贴般简单，截然不同的社会、文化、经济环境下催生的技术和商业模式并不完全适合中国，中国互联网公司们也经历了不断试错、完成替代的过程。并且，通过自身不断地创新迭代，中国的互联网产业已经在社交、购物、支付、娱乐等领域完成了全面的自主化创新，成为了互联网变革最彻底的国家，同时对其他国家开始了反向的技术输出。

如今，中国第三次的进口替代浪潮正在发生，替代浪潮中的排头队伍是具有高附加值的技术密集型企业，当今世界正经历百年未有之大变局，与前两次国产替代相比，如今的社会经济背景及替代的客观条件都发生了巨大的变化。前两次替代浪潮发生时，世界上领先的那些国家都将中国仅仅视作一个后进的发展中国家，也许势头凶猛，但并不能对他们领先的地位造成实质性的威胁。如今，中国已经成为全球仅次于美国的第二大经济体，在新冠疫情席卷全球时更是成为了世界运转的支柱之一。曾经的领先者们发现，原来跟在他们身后有样学样的后生，已经成为了世界经济的中坚力量，并在诸多主流产业中变成了他们强有力的挑战者。在未来，领先国家在技术引进的过程中将对我国进行更多的限制，这也是关键技术“卡脖子”的现象时有发生的主要原因。

同时，现阶段中国正在经历的国产替代具有一系列的全新特征：

从过去的引进型替代转变为系统型替代。在过去的时代，中国与产业世界前沿差距较大，以模仿为基础的“拿来主义”成为了当时国产替代的探索者们学习先进技术，缩小差距，避免弯路的捷径。如今，中国科学技术水平与世界前沿的差距大大缩小，在某些领域甚至已经成为领先者，而其他国家对领先领域的核心技术讳莫如深。仅靠模仿只能取得价值链中某一环节替代的阶段性成果，如工艺、部分技术等，而欧美国家会想方设法遏制中国企业进一步升级的关键路径。中国光伏产业的惨烈突围之路便是前车之鉴：曾经的中国光伏产业看似红火，以人力劳动换取了国际市场的较大份额，一度在美国金融市场组成了声势浩大的“中国太阳能军团”。但始终存在“三头在外”的问题：90%的原料依赖进口，90%的产品出口到欧美，90%的核心技术不在手里，最终招致欧美国家从多晶硅价格到反倾销调查的全面围猎和收割。中国光伏产业最终还是通过基础技术研发，布局西部，构建国内循环的整体替代实现破局，最终倒逼欧美取消双反措施，反而获取了比之前更高的国际市场份额，因此，国产替代的未来是从局部到整体的、系统性的全面替代，也只有这样才能攻克领先国家控制关键路径以阻碍中国企业升级的难关。

从过去的应用型研发转变为基础型研发。以往在中国产业中发生的国产替代，都具有十分明显的应用型导向，由市场决定发生替代的具体产业。因此，大多替代都发生在靠近需求方的应用端，这本无可厚非，任何商业行为的价值都需要经过市场的反馈。但近些年随着“卡脖子”的现象时有发生，基础技术及制造环节的缺失导致的受制于人使得国产替代的注意力发生了转移。国产替代的终局不会是纯粹的最终产品的替代，而是全产业链，从基础出发的各个环节的替代。

从过去的数量型扩张转变为质量型增长。过去中国整体的经济及产业发展水平较低，需要快速成长、积累体量，同时市场蛋糕足够容纳大量的中小型同质化企业，以往的国产替代更像是领先的技术或模式在国内市场的全面铺开。而如今，中国的国产替代需要的并非是以数量取胜的“小兵”，而是各个方向上能够起到突破技术封锁及具备行业引领作用的“将军”。

上述三个特征的转变昭示了尽管第三次国产替代来势汹涌，状若风口，但其中隐含的难度不是前两次可比的。如果前两次替代可以被看作是物理变化，那么第三次替代将是由众多化学反应堆积起来的足够庞大的化学变化，将会对中国未来的产业格局、走向产生深远的影响。

而位于汹涌浪潮中的参与者们，不免面临着几个疑问：究竟该如何实现自身所在领域的国产替代？该如何识别市场、选择切入点并创造价值？过往不同领域的成功者们是否拥有共性？他们的成功经验能给自身什么指引？只有对这些问题做出判断，才能使得自身的国产替代之路变得更加明晰。

替代是如何发生的？

根据迈克尔·波特在《竞争优势》的定义，替代是某个产品或者服务在为买方执行某个特定的功能或者功能群从而替代其他产品或服务的过程。所有行业都面临着替代的威胁，但对于希望发生替代的挑战者来说，替代的威胁越大对他们的活动愈加有利。简单形式的替代是某种产品替代了其他产品，在相同的买方价值链中执行相同的功能。而现实的商业世界中，还存在更为复杂的替代形式：替代产品所具备的功能比行业原有产品更多，且能以与原有产品不同的方式影响买方价值的活动。

而商业世界中究竟是哪些因素决定了原有产品所面临的替代威胁的大小？或者说究竟是什么因素造成了替代的发生？我们可以以替代经济学所提出的三个视角来衡量替代威胁：

替代品的价值/价格比与行业产品的价值/价格比。相比当前正在使用的产品，如果替代品能够为买方提供更高的价值/价格比，对于买方来说，自然会产生明显的替代诱因。简单来说，如果替代品能降低买方的成本或者提升对买方的绩效，替代就是有价值的，也意味着替代极有可能会发生。早期制造业国产替代的进程中大部分替代的成功发生都源于生产制造的国产化相比于进口能够显著地降低成本。

同时，在价值比较的过程中，还需要考虑替代品相对于原有产品表达价值信号的能力不足的问题。这是因为现有产品已经经过了价值链各环节的验证，具有先发优势，而要实现替代，需要替代品对自身价值进行可靠的验证展示。

替代的转换成本。替代的发生，总需要买方支付转换成本，这部分成本可能来源于对替代品的测试，自身流程的重新配置，部分情况下的新设备或材料以及再培训或再学习的过程等等。

转换成本常与替代品的相对价值/价格比进行对照，如果替代为买方带来的替换价值明显超越替代过程中的转换成本，替代发生的可能性会大大提升。

买方转换的倾向。就算替代品的相对价值/价格比与转换成本的比较结果指向替代品，替代就一定会发生吗？在面对基本一样的经济动因时，处于不同情况，不同行业的买方未必有相同的替代倾向。举个简单的例子，行业的竞争强度会影响买方转向替代品的意愿。当买方承受了巨大的竞争压力时，需要快速在行业内建立起自身的竞争优势，此时替代往往会快速实现，而在竞争相对缓和的行业内，替代的必要性并没有那么强烈，买方对于花费额外成本或承担风险开展替代动作的倾向也不会太高。当然，决定买方替代倾向的要素并不仅仅是竞争的强度，具体需要结合买方的情况进行整体分析。

从上述分析中，我们可以对国产替代的成功路径得出一个最基本的结论：要实现国产替代，企业需要从替代品的相对价值/价格比、转换成本、买方转换倾向三方面入手，提高替代威胁以提升国产替代活动的成功率。

过往在所在领域成功实现国产替代的领先公司都基本遵循替代经济学所揭示的原理。

迈瑞与福耀的替代背景

医疗器械领域的国内龙头——迈瑞医疗

迈瑞医疗是全球领先的医疗器械及解决方案供应商，自年成立以来，以多参数监护仪为切入口，实现了多种类医疗器械产品的国产自主研发，逐步发展为中国医疗器械的龙头企业，年更是通过FDA产品证书认证，反向进军医疗器械行业极为发达的美国市场，实现了生命信息与支持、体外诊断、医学影像三大业务领域的全球领先。如今，迈瑞医疗的产品及解决方案已经实现了国内从基层诊所到99%医院，横跨多科室，全流程的国产替代。同时进入了超过2/3医院，目前排名前20医院均在使用迈瑞的产品。

迈瑞医疗国产替代的成功从替代经济学的每一个视角都能找到成功的秘密。迈瑞最初并非自己生产医疗设备，而是作为国外公司的本土代理，但当时的国内市场，只有一医院才能够负担得起昂贵的进口设备，迈瑞看到了国内医疗器械市场广阔的国产替代需求。于年研制出中国第一台多参数监护仪。但尽管迈瑞的设备价格低，品质也毫不逊色，但很难医院中的原有市场造成替代威胁：

首先，从替代品价值比较的角度来看，迈瑞的产品价值尚未经过证明，具有极大的不确定性，而医疗行业的不确定性与患者的切身利益息息相关。

其次，医院都已经习惯于GE、飞利浦或西门子的设备，进行替代会带来一系列转换成本：①国产医疗设备需要经过临床测试以证明其可靠性；②转换成迈瑞产品需要使用者重新学习使用方法或改变使用模式；③如果迈瑞产品不能完成特定功能，会为使用者带来一定的风险；④若最终替代失败，将会带来转换为原设备的额外成本。

第三，当时的国内医疗行业整体发展并不饱和，竞争强度较低，医院也没有替代的先例，因此买方的替代倾向也处于较低水平。

汽车玻璃领域的全球龙头——福耀玻璃

福耀玻璃是另一个在所在领域成功实现国产替代的经典案例。

福耀玻璃是全球汽车玻璃领域的龙头企业，市场占有率达到30%，自年成立以来，福耀玻璃经过30多年逐步成长为中国汽车零部件全球化的杰出代表。同时，福耀是汽车玻璃领域国产替代的先锋，在以日本为代表的国外产品长期霸占的汽车玻璃市场开辟出了属于中国玻璃制造企业的替代之路。

如果以替代经济学的视角看待福耀玻璃的国产替代进程，同样可以发现其中某些成功的秘密。福耀如今是全球汽车OEM市场的领先者，但在创立之初，汽车OEM市场并未向这位汽车配件领域的新生力量敞开自己的怀抱，各大汽车OEM厂商还是愿意选用国外生产的玻璃。福耀几乎无法对这一市场中的汽车玻璃产品产生任何的替代威胁：

首先，尽管相较于进口产品，福耀生产的玻璃拥有极大的价格优势，拥有足够的相对价值，但当时的福耀仅仅是一个小厂商，其产品表达价值信号的能力远不能满足汽车OEM厂商们的诉求，汽车OEM厂商们不会在福耀的产品未经证明时贸然开始替换。

其次，对于已经拥有成熟稳定生产线的汽车OEM厂商们来说，配合福耀开展替代动作将带来不小的转换成本：①更换供应商使得汽车OEM厂商需要花费成本以测试替代品的可靠性；②已有的成熟生产线面临着调整及重新配置的风险；③如果福耀的产品替代失败，将会带来失败的风险及再次转换为原有供应商产品的成本。

第三，对于已经具有成熟市场的汽车OEM厂商来说，转换为成本较低的福耀玻璃仅仅能够降低整车的部分成本，而汽车的零部件众多，仅替换玻璃供应商对整体的竞争态势难以产生大的影响，因此，当时的汽车OEM市场并不具备很强的买方替代倾向。

替代路径的两部分：市场路径与技术路径

无论是迈瑞还是福耀，在创业初期面临的国产替代环境并不友好，企业自身也很难对目标行业形成替代威胁，自然，在国产替代的道路上二者都面临着究竟应该选择何种买方类型作为市场切入点的问题。但他们依旧在一片混沌中寻求到了适合自身的市场细分领域。选择细分领域的逻辑也并未脱离替代经济学所揭示的需要具备能够形成替代威胁的条件。

细分是选择替代市场切入点的方法，也可据此设计替代路径，因为在不同的行业细分领域中结构和价值链存在差异，造成了替代品扮演的角色和提供的替代威胁各不相同，替代品在不同细分领域的渗透也因此不尽相同。选择合适的切入点能帮助企业更轻松地进行替代品地市场切入。

在艰难的情形之下，迈瑞选择了一条“农村包围城市”的道路来打开国产替代的死结。彼时，进口监护仪的价格普遍在10万元以上，这个定价，既挡住医院，也让大多数国人无缘享受基础医疗设备的服务——90医院中，很难找到一台多参数监护仪。而广阔的“农村”市场，成为了迈瑞开展国产替代的沃土。从决定替代威胁的三要素的角度展开分析，也能看到这一市场对国产替代开展的友好：

首先，进口的医院来说成本很高，而迈瑞的医院方所付出的成本，这便意味着在这一市场中替代品具有更高的相对价值。

其次，医院并未安装进口设备，转换成本相较于医院基本可以忽略不计。医院来说，存在的仅仅是应用新设备或新技术必须的安装、配置、学习及一定的风险承担成本。

第三，医院来说，安装国产设备会帮助其实现某些医疗领域零的突破，获得竞争优势。同时合理的价格也使得国产设备对于他们更加合适。并且，一旦尝试成功能够为他们打开一条全新的使用国产设备的业务扩展路径。这均使得这一群体具有极高的买方替代倾向。

而福耀玻璃则是选择“曲线救国”的方式，从ARG汽车维修市场入手，通过在汽车维修行业的发展，证明了自身产品的可靠性，再逐步切入汽车OEM市场，福耀选择ARG汽车维修市场也是因为自身产品能够在该市场带来足够引发替代活动的威胁：

首先，国内汽车维修市场在当时缺乏价格合适的国产玻璃，任何与玻璃有关的维修都需要采用进口产品，导致成本极高，而采用福耀玻璃进行替代能够显著地降低买方成本。同时在这一市场，福耀玻璃本身的产品价值能够得到证明。

其次，对于ARG汽车维修市场的买方来说，使用替代产品的转换成本相较于汽车OEM市场要低很多，原因之一是产品间的互相替代在汽车维修市场间本身就时有发生，也正因为此该市场中再培训或再学习的费用、失败的风险及再转换成本都会得到相应的降低。

第三，ARG汽车维修市场最大的特点在于汽车配件使用的碎片化，这意味着相比于汽车OEM市场，汽车维修市场对产品价格的敏感度会更高，价格低廉且质量过硬的替代品是该市场参与者快速取得竞争优势的绝佳选择。因此，在面对福耀的产品时，该市场会有更高的买方替代倾向。

通过所选市场切入点成功进入目标市场后，迈瑞及福耀面临着另一个难题：两家企业在替代初期就清楚地认识到最终成功的替代一定是市场与技术兼有的系统型替代，因此，明确市场路径后，如何构建技术路径以实现打破关键节点瓶颈、从局部到整体的跨越成为了能否实现系统型替代的核心。

迈瑞在切入市场初期采取的是技术适配市场的战略。彼时，进口器械拥有巨大的技术优势，指标精度高，功能齐全，核心技术壁垒短期难以撼动，但同样也带来了产品性能过度，应用门槛高的问题。因此，迈瑞选择避开与在位企业的竞争，聚焦资源于研发难度低，指标单一但能满足大众基本监测需求，高性价比，高应用性的“低端”产品，通过不断提高的国产市占率反哺研发，以市场需求驱动自身技术改进，坚持“需要即研发”的原则，维持产品相对成本优势，以市场需求的上移逐步引领自身打通关键节点的技术壁垒。在自身技术基本盘构建完成后，迈瑞转向以技术引领市场需求升级的战略。通过集成优化现有技术打造一体化解决方案，成立海外研究中心吸纳高精尖医疗人才等方式进攻高端市场，研发自身核心技术，同时保留国内市场降维打击的能力，可以随时通过削减非必要功能降低成本逼退新的竞争对手。

福耀同样将维持成本优势作为自身技术路径的切入口，但做法与迈瑞不同。玻璃产业技术壁垒相较医疗器械行业较低，大多资金充足的企业都依靠购买先进设备打破初期技术壁垒，福耀也不例外，年就斥资超过万美元从芬兰引进钢化炉设备。但仅仅依靠购买先进设备永远慢领先企业一步，无法构建自身的核心竞争力。因此，福耀从投产初期就选择投入大量研发资金不断提高汽车玻璃生产线各环节设备的自制率，这具有三点好处：

首先，自制可以节省设备购买费用（自制设备比外购至少便宜50%）；

其次，公司自己研发改进设备，能够使自身产线获得更高的生产效率和良品率，如：福耀自研的烘弯设备单次可完成36片汽车玻璃的加工，而旭硝子等国际大厂单次最多只能完成20多片；

第三，聚焦于研发的资源投入能够帮助技术壁垒不高的制造型企业从以低廉劳动力成本构建的竞争力逐步转换为技术领先构建的竞争力。

同时，在产线设备之外，福耀聚焦于纵向打通产业链。传统制造型企业很难取得下游定价权，因此福耀选择主要向上游扩张，公司拥有自己的砂矿，浮法玻璃自给率维持在80%-90%之间，这进一步巩固了福耀的成本优势，并极大地提高了其供应链的安全性和稳定性。

解决了市场路径与技术路径的构建难题之后，迈瑞及福耀的替代蓝图变得清晰了许多，二者的替代进程类似，均首先经历了自身产品的认知与测试阶段。这一阶段，企业会依据市场反馈不断改进替代品的质量以提高相对价值/价格比，如：迈瑞的业务员会每隔一段时间回医院，搜集买方评价并提交研发部门改进。同时在市场中不断探求新的、愿意冒险的买方。在认知与测试阶段成功地证明了自身产品的价值后，迈瑞及福耀都享受了替代率快速提高的腾飞期，最终成功完成了国产替代路径的实践。

当以整体视角回看迈瑞及福耀的替代路径，我们能够简单总结出二者在推动替代过程中的领先做法：

迈瑞：①瞄准早期的转换者，迈瑞并未在替代之初就选择在国外产品医院市场，而是选择具备更高的替代相对价值/价格比，更低的转换成本及更强烈医院市场。②迈瑞根据医疗器械领域中相对价值/价格医院市场决定自身研发、营销活动的任务优先级。③迈瑞使用替代品的价格优势提高相对价值/价格比以让买方具有充分的理由转向替代产品。④从替代初期迈瑞就十分注重产品的创新研发，但并非盲目扩张，而是根据市场需求改进产品，通过自身产品与进口产品的差异化逐步扩展替代品市场。

福耀：①选择了行业中具备更高的相对价值/价格比，且具有更强烈替代倾向的ARG汽车维修市场作为自身产品的切入点，使得自身顺利度过了产品在替代初期的验证阶段。②福耀在替代初期以ARG汽车维修市场作为自身研发、市场活动的第一优先级以加速自身的替代进程。目前福耀也保持每年新开发种的速度为汽车维修市场供货。③福耀的产品定价能让低价值细分领域的买方具有充分理由转向替代产品。④福耀在替代初期便聚焦于自由设备研发，并不断尝试纵向打通产业链，一系列做法都使得自身在竞争激烈的传统制造业能够保持长期的成本优势及产业链的安全；⑤福耀在替代过程中加速自身的研发进程，开发了诸如玻璃加热、智能调光、太阳能等一系列功能，扩展了替代品的市场。

综上，尽管国产替代的道路从来都是布满荆棘且艰辛的，众多中国企业都面临着从技术到产品，再从产品到货币的惊险两跃，但艰难的道路并非无迹可循，通过对迈瑞及福耀的分析我们也能看到国产替代成功路径中蕴含的替代经济学原理。关山难越，抵不过山后无边风月，中国的产业升级需要国产替代所带来的未来。

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本文作者：

柏翔先生，万为瞻卓企业管理咨询公司创始合伙人，战略与领导力专家，拥有超过20年大型企业转型创新的管理咨询经验，职业化创业理念的提出者和践行者。

戴洵先生，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询顾问，曾就职于全球Top2快速消费品公司，曾参与多个企业管理咨询项目，拥有丰富的项目实践落地经验。